Transition environnementale, transformation numérique et dématérialisation des échanges, industrie du futur : les entreprises sont confrontées à des changements d’une ampleur inédite, qui remettent en cause modèles économiques, organisations et métiers.
L’adaptation des compétences des salariés est un enjeu-clé pour les responsables RH, qui sont au croisement de deux défis, défensif et offensif : maintenir l’employabilité des salariés et permettre la réussite du changement.
Pourtant, il est rare que les DRH aient une vision claire et prospective des effets des transformations sur les métiers et les besoins de formation.
L’expérience du conseil aux entreprises confirme ce constat, même dans de grandes entreprises relevant de filières ou de secteurs remis en cause par les évolutions technologiques (électrification des véhicules, IA), réglementaires (« casse » de la construction de maisons individuelles par le Zéro Artificialisation Nette), économiques (inflation et hausse des taux d’intérêt, baisse de la demande), environnementales (décarbonation)…
Comment anticiper ces mutations et comprendre leurs effets pour adapter la gestion des compétences de l’entreprise ?
Le premier défi auquel les DRH sont confrontés est l’accès à l’information.
Ils doivent non seulement maîtriser le modèle technico-économique de l’entreprise mais aussi être en veille sur ce qui le transformera à l’avenir.
Le suivi de la presse économique, même spécialisée, n’y suffisant pas, ils doivent se tourner vers l’expertise disponible : syndicats professionnels à l’extérieur, CODIR et experts-métiers en interne (responsables de la production, de la stratégie et du développement, DAF/DG a fortiori).
Ces facteurs de changement peuvent être externes, on l’a vu, ou internes (investissement important, nouvelle production, ouverture d’un nouvel établissement, réorganisation etc).
Il est en fait moins décisif d’accéder à l’information sur les évolutions que de confronter cette vision à la réalité de l’organisation et des métiers.
Chacune des perspectives d’évolution identifiées peut ainsi être analysées : « quelles vont être les conséquences de ce fait nouveau sur le niveau d’activité, sur le contenu de l’offre, sur l’organisation productive ? », « le niveau de charge de travail attendu des différentes équipes et des différents métiers peut-il évoluer et à quelle échéance ? », « ces transformations sont-elles structurelles ? ».
Une compréhension fine de l’environnement en mutation permet de repérer les transformations futures des métiers, grâce à des échanges avec les responsables opérationnels et les managers d’équipe expérimentés : « pour réaliser cette nouvelle production, prendre en compte cette contrainte, mettre en œuvre ce procédé ou maîtriser cette technologie, quelles compétences vos collaborateurs et vous-même (manager) devrez-vous acquérir ou renforcer ?
Inversement, ces évolutions remettent-elles en cause le poids de certains métiers dans l’organisation ? »
L’Etat a développé un dispositif « Transitions collectives » lors de la crise sanitaire pour faciliter le reclassement de salariés fragilisés (baisse d’activité ou métiers en déclin.
L’équipe MBJ a participé à son déploiement, en ciblant et en interrogeant plus de 600 entreprises ou établissements à l’échelle d’une région.
La gestion des départs en retraite, la structuration de la gestion des compétences, la connaissance des offres locales de formation et évidemment la question des difficultés de recrutement sont (très) fréquemment évoquées, mais l’anticipation du déclin de certains métiers et la transformation des besoins de compétences ne sont presque jamais mentionnées.
Le manque de vision stratégique et prospective, les ressources limitées que le RRH peut consacrer à la gestion des compétences et la rareté des informations externes mobilisables rendent cette « projection » très difficile.
My-Better-Job, la plateforme digitale de gestion des compétences et des évolutions professionnelles que développe MBJ, proposer des informations contextuelles sur cette évolution des métiers, grâce à une veille systématique sur les sources spécialisées, à l’analyse par l’intelligence artificielle de milliers d’offres d’emploi chaque jour et au recours à des entretiens d’experts, notamment des prestataires et fournisseurs de solutions technologiques.
Mieux informés et préparés à anticiper, que peuvent réellement faire les DRH pour participer à l’adaptation de leur propre entreprise et à sa compétitivité ?
Toutes les entreprises qui sont parvenues à ne pas subir les transformations ont au préalable mobilisé leurs équipes autour d’un constat lucide.
Cela est nécessaire pour assumer la responsabilité managériale mais aussi pour reconnaître la responsabilité individuelle du salarié lui-même dans la gestion de sa carrière, de son employabilité et de ses compétences.
S’engager dans des formations et dans une mobilité interne suppose de la motivation et la conviction qu’il faut changer.
Nécessaire, mais pas suffisant car l’entreprise doit encore apporter des solutions : mobilités internes (« qui peut évoluer vers quel métier, moyennant quels apprentissages ? », « pourquoi tel métier interne va-t-il prendre de l’importance et constitue-t-il une possibilité d’évolution intéressante pour les salariés ? »), mobilités externes (« si l’entreprise ne peut pas proposer de solutions pour tous, quels reclassements intéressants, en termes de rémunération et d’évolution, peut-elle suggérer vers d’autres entreprises locales ? »)
La gestion des difficultés ou des transformations doit aussi permettre de mettre à profit la sortie de crise pour rebondir plus facilement.
Pour cela, l’entreprise doit à la fois préparer les compétences-clés de demain et fidéliser celles qui existent déjà.
La définition et la promotion des parcours professionnels internes et la réponse aux difficultés de recrutement par la montée en compétences des salariés peuvent à la fois garantir la maîtrise des compétences-clés et faire rayonner la marque-employeur auprès des actifs.
L’un des points communs, parmi celles des 600 entreprises interrogées qui n’éprouvent pas de difficulté à recruter est l’attention qu’elles portent à leur image dans leur environnement direct.
Fût-ce au prix de parcours d’intégration très élaborés des actifs locaux, faute de trouver sur place les profils techniques qu’elles cherchent.
En décrivant les mobilités professionnelles internes possibles pour un salarié, en les hiérarchisant et en analysant leurs conditions de faisabilité, un outil de gestion des compétences permet cet effort de fidélisation.
S’il s’ouvre à des coopérations inter-entreprises pour organiser des reclassements de l’une à l’autre et s’il informe sur l’équilibre local offre-demande de chaque métier de employeur, il permet également de nourrir la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise et notamment son lien à son « écosystème » local.
Conclusion
Les obstacles classiques à une gestion « responsable » de l’évolution des métiers et à une gestion des compétences directement tournée vers la conduite du changement (manque de lisibilité des évolutions, complexité voire contradiction des informations, faible prise en compte des problématiques spécifiques des PME par les analyses nationales, spécificités stratégiques de chaque entreprise) peuvent aujourd’hui être levés avec une gestion des compétences intégrant l’environnement de l’entreprise.
Le développement de telles pratiques est très favorable à l’attractivité de la marque-employeur auprès de tous les publics (jeunes, candidats, relais et partenaires locaux, réseaux sociaux) ; il devient stratégique pour faciliter les recrutements (quel salarié jouera le jeu de la cooptation s’il se défie de la gestion des carrières et de l’emploi par son employeur ?) et la qualité de la conduite du changement avec les IRP et les représentants syndicaux.
